Skip to content

Hoe deel je als bedrijf je identiteit met nieuwe medewerkers?

Als je elke maand 50 nieuwe medewerkers mag verwelkomen, hoe introduceer je die dan? Hoe laat je ze kennis maken met de identiteit van je organisatie? Lees ons blog over hoe Deloitte dit doet of bel 030 295 5881 voor meer informatie.

Wat is effectiever voor innovatie: samenwerking of er zelf helemaal voor gaan?

01/04/2011

Bron beeld: chainconnection.com

Bron beeld: chainconnection.com

Wie herkent het niet, die brainstorms zonder werkelijke begeleider, waarbij iedereen als een kip zonder kop ideeën spuit, door elkaar praat en de uitkomst – of het nut ervan – onduidelijk blijft.

Brainstorms zijn niet altijd even effectief, maar nu blijkt uit onderzoek zelfs dat goede ideeën, creativiteit en innovatie vaak ten onder gaan in een groep.

Het onderzoek is uitgevoerd door Christian Terwieschn en Karl Ulrich, hoogleraren aan Wharton en INSEAD, en professor Karan Girotra. We lezen erover op Managersonline.nl.

Openstaan voor andere ideeën
Nu klinkt dat best heftig, dat goede ideeën, creativiteit en innovatie ten onder gaan in een groep. Wij kunnen ons er wel iets bij voorstellen. Als iedereen zijn zegje wil doen wordt er minder goed naar elkaar geluisterd. Deelnemers zijn er dan vooral mee bezig hun eigen idee te spuien en staan minder open voor de ideeën van anderen.

Groepsdynamiek
Tegelijkertijd is er in een groep vaak wel sprake van dynamiek. Het idee van de één kan een ander op een nieuw of aanvullend idee brengen, waarna een ander een kritische noot plaatst en weer iemand anders uit de groep tot een goed oplossing komt.

Wat staat innovatie dan in de weg?
Als we verder lezen over de resultaten van het onderzoek komen we al snel tot de ontdekking dat het ook zeker niet dat groepsproces an sich is, dat innovatie in de weg staat.

Het drietal onderzoekers ontdekte namelijk dat effectieve innovatie eerder bereikt wordt als alle deelnemers aan een bijeenkomst van tevoren in hun eentje over een plan nadenken. Als ze een tijdje in hun eentje konden brainstormen voor ze hun ideeën in de groep gooiden, ontstonden meer en betere ideeën dan vanuit een groepsdiscussie.

Hiërarchie staat creativiteit in de weg

Een van de redenen hiervoor is dat traditionele, hiërarchische bedrijfsstructuren funest zijn voor de creativiteit. De gemiddelde medewerker durft zijn baas niet tegen te spreken.

Nog een probleem dat naar voren komt bij brainstormsessies is dat mensen de neiging hebben ideeën te spuien die voortborduren op de input die er al ligt. We noemden dit al, maar het staat ook in tegenstelling tot wat wij eerder in dit blog schreven. Volgens het onderzoek zijn we bescheiden en borduren we liever voort op wat een ander zegt dan zelf met originele ideeën te komen. In dat laatste geval lijken we namelijk egoïstisch, denken we.

De onderzoeksresultaten
Wat blijkt nu uit het onderzoek? Ideeën die ontstaan als mensen eerst in hun eentje met een probleem aan de slag gaan zijn gemiddeld 30% beter dan de ideeën die voortkomen uit een gezamenlijke brainstormsessie. Bovendien ontstaan er drie keer zoveel ideeën als men eerst zelf gaat brainstormen.

Het belangrijkste is echter dat de allerbeste ideeën ontstaan als men individueel en gezamenlijk brainstormen combineert. Het gaat immers om kwaliteit, niet om kwantiteit. Om te innoveren heb je niet meer dan één of twee uitmuntende ideeën nodig waarmee echt verschil gemaakt kan worden.

Twee belangrijke conclusies
Het onderzoek brengt twee belangrijke conclusies aan het licht.

  1. Hiërarchische organisatiestructuren zijn niet bevorderlijk voor de creativiteit.
  2. Een ongestructureerd proces is niet bevorderlijk voor de creativiteit.

Het beste is daarom om mensen heel gericht en gedurende een afgebakende periode na te laten denken over een probleem om de gevonden oplossingen vervolgens in de groep te gooien.

Krachtenbundeling en kennisdeling – UWV Werkbedrijf

31/03/2011

UWV Werkbedrijf - krachtenbundeling en kennisdeling

UWV Werkbedrijf - krachtenbundeling en kennisdeling

In 2009 werd het Actieplan Jeugdwerkloosheid gepresenteerd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Belangrijkste doel: voorkomen dat grote groepen jongeren straks thuis komen te zitten, zonder werk of school.

Als participant in dit actieplan organiseerde UWV Werkbedrijf op 17 februari bij Media Plaza de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid.

Het Actieplan Jeugdwerkloosheid was nodig omdat Nederland (nog steeds) verkeert in een economische crisis. Toen, in 2009, stond al vast dat de werkloosheid sterk zou groeien en dat jongeren hiermee extra te maken zouden krijgen.

Minder werkervaring, tijdelijke contracten
Jongeren, of zij nu een MBO of WO opleiding hebben gevolgd, komen nieuw op een arbeidsmarkt met weinig vacatures, hebben minder werkervaring en dikwijls ook tijdelijke contracten. Daarom komen zij, wanneer er minder banen zijn, vaak als eerste aan bod voor ontslag of slagen ze er sowieso niet in een baan te bemachtigen.

Eenjarig traineeship
Al vanaf dat prille begin in 2009 participeert het UWV Werkbedrijf heel actief in het Actieplan Jeugdwerkloosheid. Net afgestuurde HBO en WO studenten kunnen bij het UWV Werkbedrijf een eenjarig traineeship volgen.

De eerste 100 trainees van de lichting 2009-2010 zijn inmiddels allen uitgestroomd naar een andere baan. De nieuwe lichting met 120 trainees zit momenteel middenin hun traineeship.

Drie dagen in de week werken zij tijdens dat traineeship als werkcoach voor jongeren, twee dagen in de week mogen zij hun tijd besteden aan projecten om de jeugdwerkloosheid te bestrijden.

Jeugdwerkloosheid tegengaan
UWV Werkbedrijf probeert hiermee op meerdere manieren bij te dragen aan het tegengaan van jeugdwerkloosheid.

  • Door de net afgestudeerden een traineeship aan te bieden worden zij actief op de arbeidsmarkt en doen zij werkervaring op.
  • Als werkcoach bemiddelen zij jongeren naar werk of een opleiding. Zij zijn zelf ook jong – ervaringsdeskundige – en daardoor zeer goed in staat zich in de situatie van hun ‘cliënten’ te verplaatsen en hen verder te helpen.
  • Hun werk aan projecten om de jeugdwerkloosheid te bestrijden tenslotte, levert veel op doordat zij – zoals hierboven al is beschreven – zelf tot de doelgroep behoren en daardoor met praktische, doelgerichte en effectieve ideeën komen.

Kennisdeling en krachtenbundeling
Er zijn, naast het UWV Werkbedrijf, veel partijen betrokken bij het Actieplan Jeugdwerkloosheid, zoals gemeenten, het ministerie en onderwijsinstellingen. Omdat het UWV werkbedrijf sterk gelooft in kennisdeling en krachtenbundeling heeft zij vorig jaar voor het eerst het initiatief genomen voor een landelijke inspiratiedag.

Dit jaar kwam daarop, wegens succes, een vervolg. Bijna 400 mensen kwamen op 17 februari in Media Plaza bij elkaar voor de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid.

Inspireren als doel
Als inspireren je doel is zoek je daar een passende locatie bij. Centraal, iedereen komt immers ergens anders vandaan – maar vooral ook bijzonder. Met een warme, prettige sfeer, maar tegelijkertijd een moderne, strakke uitstraling.

Daarnaast was het belangrijk dat er makkelijk ‘verkeer’ mogelijk was tussen de zalen en dat de opstelling in de centrale zaal flexibel in te vullen was.

Eén sfeer, één geheel
Want als je inspireert dan wil je een gevoel vasthouden. Een gevoel van ‘We gaan ervoor!’ en ‘We kunnen het!’. Hans Peter Roel wist de aanwezigen tijdens zijn plenaire presentatie diep te raken. Zijn verhaal, dat op het podium en op verschillende schermen te volgen was, heeft mensen geëmotioneerd. Het kwam aan, letterlijk en figuurlijk.

Dat gevoel wil je niet kwijtraken als iedereen zich vervolgens verspreid voor kleinere workshops. Eén sfeer, één geheel is dan heel belangrijk. Dat lukte bijzonder goed.

Bijzonder gevoel
Ook de centrale zaal – de Polar – was hierop ingericht. Met behulp van een ‘circusopstelling’ konden hier de plenaire sessies plaatsvinden. Maar in de Polar was, in de vorm van een lounge ruimte, tevens plaatsgemaakt voor ontspanning na de plenaire sessies. Door sessies en ontspanning op één plek te laten plaatsvinden kon dat bijzondere gevoel worden vastgehouden.
Elevator pitch
Voor de trainees was er een belangrijke rol tijdens de Landelijke Inspiratiedag. In de Polar mocht een selectie van teams van trainees in verschillende ronden hun actieplan om jeugdwerkloosheid te bestrijden presenteren in een elevator pitch. Een vierkoppige jury koos uiteindelijk het winnende team, dat als prijs de middelen kreeg om hun project tot uitvoering te brengen.

Groot succes
Al met al was de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid een groot succes. De ideeën die zijn gegenereerd worden gebundeld in een boek en verspreid onder alle betrokkenen. Zo veel mogelijk van deze ideeën worden ook gerealiseerd.

En de inspiratie? Die verdwijnt voorlopig niet. Zeker niet als straks de video van de inspiratiedag is verspreid zodat iedereen het nog eens kan herbeleven…

Een goede start is het beste begin – Deloitte

30/03/2011
Landelijke bijeenkomst Deloitte - Media Plaza

Landelijke bijeenkomst Deloitte - Media Plaza

Bij Deloitte werken wereldwijd tienduizenden werknemers op het gebied van accountancy, consulting, financiële advisering, risk management en belastingadvies.

Het aantal medewerkers in Nederland ligt ruim boven de 4.500 en in 2011 verwacht Deloitte in Nederland zo’n 750 mensen te werven.

Introductiebijeenkomst
Voor al deze nieuwe medewerkers organiseert Deloitte maandelijks een landelijke introductiebijeenkomst om iedereen goed geïnformeerd en geïnspireerd aan zijn carrière bij Deloitte te laten beginnen.

Een carrière bij Deloitte
Elke maand mag Deloitte in Nederland gemiddeld 50 nieuwe medewerkers verwelkomen. In de zomermaanden ligt dat aantal beneden die 50, maar op de eerste dag van de maanden februari en september staan soms wel 200 stagiaires, starters, (young) professionals en partners aan het begin van hun carrière bij Deloitte.

Bedrijfscultuur
Al deze nieuwe medewerkers kennen Deloitte van naam en weten ongeveer waar Deloitte voor staat. Maar wat betekent het om daadwerkelijk voor Deloitte te werken? Wat is de cultuur binnen het bedrijf, wat verwacht Deloitte van zijn nieuwe medewerkers en wat kunnen de nieuwe medewerkers van Deloitte verwachten?

Om antwoord te geven op die vragen en om de nieuwe medewerkers kennis te laten maken met elkaar en met Deloitte organiseert het bedrijf elke maand een introductiebijeenkomst. Een dag die volledig in het teken staat van informeren, inspireren en motiveren.

Landelijke introductie
Deloitte kiest niet voor niets voor een landelijke bijeenkomst voor alle medewerkers die daarna elk aan de slag gaan op een van de vestigingen in het land.

Tijdens deze bijeenkomst kunnen de nieuwe medewerkers elkaar leren kennen, ook al zullen ze elkaar daarna niet meer dagelijks tegenkomen. Zo kunnen ze snel en op een hele persoonlijke manier te weten komen wie waar welke functie uitoefent. Dat is mede cruciaal voor toekomstige samenwerking en goede kennisuitwisseling.

Netwerken
Het heeft daarnaast alles te maken met de cultuur van Deloitte. Deloitte hecht veel waarde aan netwerken. Het is voor Deloitte onlosmakelijk verbonden met een goede uitoefening van het vak, zowel intern als in de contacten met klanten.

Goede contacten met collega’s maken het mogelijk de grenzen van de verschillende disciplines te overstijgen en betere diensten te verlenen. Goede contacten met de klant maken het mogelijk de vraag achter de vraag te herkennen en toegevoegde waarde te hebben als adviseur.

Informeel en benaderbaar
De introductiebijeenkomsten van Deloitte zijn in zijn geheel een afspiegeling van de cultuur van het bedrijf. Zo is het altijd een van de partners die optreedt als dagvoorzitter, om blijk te geven van de informele sfeer bij Deloitte. Bij Deloitte is iedereen voor iedereen benaderbaar en worden ook de partners getutoyeerd.

Innovatie BV
Deloitte hecht daarnaast veel waarde aan innovatie. Sinds een jaar is er zelfs een aparte tak voor opgericht: Innovation BV. Vernieuwend denken wordt gestimuleerd. Intern, in processen en werkwijzen. Maar ook in de dienstverlening naar klanten, in productontwikkeling.

Niet voor niets is er tijdens de introductiebijeenkomst ruimte voor een brainstorm, die vrijwel altijd ideeën genereert die concreet worden onderzocht op toepasbaarheid in de praktijk.

Oh’s en ah’s
Deloitte is een open en innovatieve organisatie en dat moet tijdens de introductiebijeenkomsten tot uitdrukking komen in de locatie. Deloitte kiest dan ook voor een spectaculaire plek die naast vernieuwend tegelijkertijd een ontmoetingsplaats is waar door de openheid en prettige sfeer het netwerken – het met elkaar praten – wordt gestimuleerd.

Daarom zijn de reguliere introductiebijeenkomsten in het eigen kantoor in Rotterdam, de Maastoren (het hoogste gebouw van Nederland) en wijken ze voor de grote bijeenkomsten in februari en september uit naar Media Plaza.

Het auditorium van Media Plaza zorgt voor ‘oh’s’ en ‘ah’s’ bij binnenkomst en voelt tegelijkertijd prettig en gemoedelijk. Sprekers staan dichtbij het publiek waardoor veel interactie mogelijk is.

Chocolade boost
Alhoewel er tijdens de introductiebijeenkomst afwisselend presentaties en activiteiten op het programma staan is het toch vooral een dag die in het teken staat van luisteren en kennismaken. Een beetje hulp bij het behouden van hun energie en concentratie kunnen de nieuwe medewerkers dus wel gebruiken.

Daarom staat erbij Media Plaza chocola klaar als snack aan het einde van de ochtend. Chocola bevat stoffen die een opwekkend en stimulerend effect hebben op het centrale zenuwstelsel en zorgen voor meer energie en een goed gevoel.

En na de lunch, die het samenzijn stimuleert, staat er een fitnessinstructeur klaar om de lunchdip weg te werken.

Dit is Deloitte
Deloitte heeft een duidelijke doelstelling voor deze introductiedagen. Als ze de deur uitlopen moeten de medewerkers het gevoel hebben van ‘Ja, dit is Deloitte!’. Een wij-gevoel ook, met waardevolle contacten die nog jarenlang blijven bestaan.

Dat lukt keer op keer. Als de nieuwe medewerkers geïnspireerd en energiek naar huis gaan om de volgende dag met hun nieuwe collega’s aan een nieuwe baan te beginnen weet Deloitte dat de dag weer helemaal is geslaagd.

Hoe groot is aanwezigheid van social media in de zorg?

29/03/2011

Het aandeel van social media in het gehele medialandschap wordt steeds groter, ook in de zorg. Verpleegkundigen en artsen gebruiken LinkedIn, Twitter en Facebook, maar ook patiënten zijn online actief.

Zij bloggen over hun operatie, Twitteren over ziekenhuisbezoek en plaatsen foto’s van hun ingegipste arm of been op Facebook. Om die reden verscheen onlangs de Social Media Monitor Zorg. Een onderzoek naar het gebruik van social media in de zorg.

Hyves en LinkedIn scoren goed
Uit deze eerste Social Media Monitor Zorg blijkt dat de Nederlandse zorg redelijk aanwezig op Hyves (76%) en LinkedIn (72%). Van de onderzochte instellingen is 41% aanwezig op Twitter.

YouTube is met een aanwezigheid in de zorg van 26% nog sterk onbenut. Facebook is duidelijk nog in opkomst met een gemiddelde overall aanwezigheid van 22%.
 

 

bron: Social Media Monitor Zorg

bron: Social Media Monitor Zorg

 

Ziekenhuizen aan de leiding
De Nederlandse ziekenhuizen presteren het beste op social media. Met name voor de thuiszorg valt er op het terrein van social media nog veel te winnen.

Succesverhalen
In de zorg zijn al allerlei succesvolle praktijkvoorbeelden voorhanden van het gebruik van social media in de zorg. Twitterende huisartsen, een reuma-Hyve, bloggende psoriariaspatiënten, een wervingscampagne voor donoren op Hyves, ggz-cliënten die via social media uit hun isolement komen, succesvolle wervingscampagnes voor personeel en cliëntervaringen in beeld op YouTube.

Hoe omgaan met negatieve berichten?
Dit zijn allemaal positieve ervaringen met het gebruik van social media waar steeds meer zorginstellingen hun weg in vinden. Er is echter ook een andere kant aan social media.

Want wat als een patiënt Twittert dat hij veel te lang moet wachten op een poli? Of ontevreden is over de (na)zorg? Hoe ga je daar als zorginstelling adequaat mee om? Dergelijke berichten bereiken nu – met het gebruik van social media – immers veel meer mensen dan voorheen.

Vijf tips
Op Socialme.nl komen we hierover een heel duidelijk artikel tegen. Heel in het kort kan over het omgaan met negatieve berichtgeving worden gezegd:

  • Zie elke vorm van feedback (positief en negatief) als een mogelijkheid tot het verbeteren van je reputatie, en niet als een tegenslag die verwerkt moet worden.
  • Reageer altijd, ook al heb je nog niet meteen een antwoord/oplossing.
  • Reageer niet uit emotie, maar denk eerst goed na.
  • Ga nooit openbaar een discussie aan. De kansen van negatieve impact op je reputatie zijn simpelweg te groot.
  • Blijf te allen tijde positief. Met meer negativiteit verspeel je de kansen voor een positieve uitkomst.

Veel succes met uw social media activiteiten.

Over wat er zoal fout kan gaan bij een organisatieverandering…

28/03/2011

Quality Contact heeft in een blog de meest voorkomende fouten op een rij gezet die worden gemaakt bij organisatieveranderingen. Het bedrijf put uit eigen ervaring, met name in veranderingsprojecten bij call centers.

De top 8

  1. Teveel zelfgenoegzaamheid toelaten en daardoor te weinig urgentie communiceren
  2. Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen
  3. De kracht van visie onderschatten
  4. De visie 10 (100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren
  5. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan
  6. Nalaten korte termijn successen te creëren
  7. Te vroeg juichen
  8. Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur

Overeenkomst met literatuur?
De oplettende – en ingelezen! – lezer ziet in deze top acht direct herkenning. Wat blijkt namelijk? Deze veelgemaakte fouten komen exact overeen met het achtfasen model voor verandering van John P. Kotter. Juist datgene waar Kotter zo op wijst – belangrijk, belangrijk, belangrijk! – gaat dus kennelijk vaak mis.

De acht fasen van Kotter

De acht fasen van Kotter

De 8 fasen van John P. Kotter

  1. Urgentiebesef vestigen
  2. De leidende coalitie vormen
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
  4. De veranderingsvisie communiceren
  5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren (empowerment)
  6. Korte termijn successen genereren
  7. Verbeteringen consolideren en nog meer verbetering tot stand brengen
  8. De nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Dat geeft maar weer aan hoe belangrijk het kan zijn om als professional je literatuur te kennen…

Productinnovatie in Nederlandse bedrijfsleven blijft achter. Sociale innovatie is de nieuwe norm

25/03/2011
Bron: INSCOPE: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2007 – 2010

Bron: INSCOPE: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2007 – 2010

Voor het vijfde achtereenvolgende jaar is in de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor het innovatievermogen van Nederlandse bedrijven in kaart gebracht. Met niet al te positieve resultaten… Tenminste, als we alleen kijken naar ‘traditionele’ vormen van innovatie.

Beduidend minder nieuwe producten
Organisaties ontwikkelen namelijk beduidend (-5%) minder nieuwe producten en diensten. Bovendien staat de aandacht voor het ontwikkelen van producten en diensten op het laagste niveau van de afgelopen vijf jaar.

Wel meer sociale innovatie
Innovatie gaat echter om meer dan alleen de ontwikkeling van nieuwe diensten of producten. In eerdere blogs (onder meer ‘Sociale innovatie: het hoe en waarom’ en ‘Sociale innovatie, ook in de zorg’) schreven wij op deze website al over sociale innovatie.

Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn.


Investeringen nemen toe

Volgens de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor zijn investeringen in sociale innovatie (slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren) fors (+12,8%) toegenomen. In tegenstelling tot investeringen in productinnovatie dus.

Betere prestaties
Sociaal innovatieve bedrijven presteren beter op innovatie (+31%), productiviteit (+21%), groeiend marktaandeel (+20%) en andere prestatiemaatstaven dan niet sociaal innovatieve bedrijven en hebben meer tevreden medewerker. Sociaal innovatieve bedrijven investeren ook meer dan twee keer zo veel in R&D (7,0% versus 3,1%);

Andere eisen aan leiderschap
Sociale innovatie vereist anders managen, organiseren en inrichten van arbeidsrelaties. Met name een informele leiderschapsstijl, een hoog aanpassingsvermogen en onderling vertrouwen zijn de belangrijkste hefbomen voor sociale innovatie.

Hogere bedrijfsresultaten
Sociaal innovatieve bedrijven die veel gebruik maken van kennis van andere ondernemingen en kennisinstellingen hebben hogere bedrijfsresultaten.

ICT sector innovatief, bouwsector niet
Bedrijven in de ICT sector en zakelijke dienstverlening zijn het voorbeeld voor innovatie. Bouwbedrijven en financiële dienstverleners blijven achter met innoveren.

Hoe kun je een flexibele organisatie effectief besturen?

24/03/2011
Het nieuwe managen gaat om binden, boeien en betrekken

Het nieuwe managen gaat om binden, boeien en betrekken

Met de opkomst van Het Nieuwe Werken en de komst van steeds meer ZZP’ers en een geheel nieuwe generatie medewerkers veranderen organisaties. Organisaties moeten leren omgaan met de toegenomen vrijheid voor de medewerkers en de flexibele schil van ZZP’ers.

De flexibele organisatie
Door alle veranderingen ontstaat zo langzamerhand een nieuw type organisatie die steeds vaker wordt aangeduid met de term ‘de flexibele organisatie’. Een organisatie die zich snel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden, die kan meebewegen en tijd- en plaatsgebonden werken faciliteert.

Hoe manage je dat?
Hoe geef je nu als manager leiding aan zo’n organisatie? Hoe bereik je je medewerkers en hoe zorg je voor doorontwikkeling en binding?

In een blog van Peter-Willem van Lindenberg op Gidsonline.nl lezen we er meer over. Eigenlijk, zegt Van Lindenberg, vormt het sturen op drijfveren, waarden en overtuigingen de kern van het antwoord op die bovenstaande vraag.

Het ‘belief system’
Controles, het monitoren van prestaties, sturen op basis van hiërarchie en het stellen van grenzen passen niet meer bij deze tijd, aldus Van Lindenberg. Het gaat nu veel meer om het sturen en beheersen van een organisatie met behulp van het centraal stellen van waarden en overtuigingen, het belief system.’

Vertrouwen en meer
Vaak gaat het bij Het Nieuwe Werken en managen om vertrouwen. In de literatuur vormt het vertrouwen een soort centraal uitgangspunt waar al heel veel winst mee te behalen is als manager.

Vertrouwen geven en daar niet in teleurgesteld worden, draagt eraan bij dat de medewerkers hun dingen goed doen, dat vindt ook Van Lindenberg. Maar vertrouwen zorgt er nog niet voor dat je medewerkers ook de goede dingen doen.

Hiervoor is het nodig dat de centrale drijfveren, waarden en overtuigingen van de organisatie breed en juist gecommuniceerd worden onder de medewerkers. Dat wordt verteld wat de organisatie echt drijft en dat de medewerkers kunnen beoordelen of zij zich kunnen vinden in deze drijfveren.

Boeien, binden en betrekken
Van Lindenberg vervolgt: De kunst van het management is om hun mensen te boeien, te binden en erbij te betrekken. Niet door monitoring/prestatiemeting of het stellen van grenzen, maar door hen achter de werkelijke drijfveren van de organisatie geschaard te krijgen.

Sturing en beheersing in flexibele organisaties kan niet op basis van hiërarchie, functie, taakomschrijving of autoriteit, maar moet gebeuren door in de medewerker datgene aan te spreken wat hem of haar daadwerkelijk beweegt.

Mooi gezegd! Peter-Willem van Lindenberg is overigens onder meer docent aan de Erasmus Universiteit, waar hij ook zijn proefschrift schrijft over het besturen van flexibele organisaties.