Een goede start is het beste begin – Deloitte

Landelijke bijeenkomst Deloitte - Media Plaza

Bij Deloitte werken wereldwijd tienduizenden werknemers op het gebied van accountancy, consulting, financiële advisering, risk management en belastingadvies.

Het aantal medewerkers in Nederland ligt ruim boven de 4.500 en in 2011 verwacht Deloitte in Nederland zo’n 750 mensen te werven.

Introductiebijeenkomst
Voor al deze nieuwe medewerkers organiseert Deloitte maandelijks een landelijke introductiebijeenkomst om iedereen goed geïnformeerd en geïnspireerd aan zijn carrière bij Deloitte te laten beginnen.

Een carrière bij Deloitte
Elke maand mag Deloitte in Nederland gemiddeld 50 nieuwe medewerkers verwelkomen. In de zomermaanden ligt dat aantal beneden die 50, maar op de eerste dag van de maanden februari en september staan soms wel 200 stagiaires, starters, (young) professionals en partners aan het begin van hun carrière bij Deloitte.

Bedrijfscultuur
Al deze nieuwe medewerkers kennen Deloitte van naam en weten ongeveer waar Deloitte voor staat. Maar wat betekent het om daadwerkelijk voor Deloitte te werken? Wat is de cultuur binnen het bedrijf, wat verwacht Deloitte van zijn nieuwe medewerkers en wat kunnen de nieuwe medewerkers van Deloitte verwachten?

Om antwoord te geven op die vragen en om de nieuwe medewerkers kennis te laten maken met elkaar en met Deloitte organiseert het bedrijf elke maand een introductiebijeenkomst. Een dag die volledig in het teken staat van informeren, inspireren en motiveren.

Landelijke introductie
Deloitte kiest niet voor niets voor een landelijke bijeenkomst voor alle medewerkers die daarna elk aan de slag gaan op een van de vestigingen in het land.

Tijdens deze bijeenkomst kunnen de nieuwe medewerkers elkaar leren kennen, ook al zullen ze elkaar daarna niet meer dagelijks tegenkomen. Zo kunnen ze snel en op een hele persoonlijke manier te weten komen wie waar welke functie uitoefent. Dat is mede cruciaal voor toekomstige samenwerking en goede kennisuitwisseling.

Netwerken
Het heeft daarnaast alles te maken met de cultuur van Deloitte. Deloitte hecht veel waarde aan netwerken. Het is voor Deloitte onlosmakelijk verbonden met een goede uitoefening van het vak, zowel intern als in de contacten met klanten.

Goede contacten met collega’s maken het mogelijk de grenzen van de verschillende disciplines te overstijgen en betere diensten te verlenen. Goede contacten met de klant maken het mogelijk de vraag achter de vraag te herkennen en toegevoegde waarde te hebben als adviseur.

Informeel en benaderbaar
De introductiebijeenkomsten van Deloitte zijn in zijn geheel een afspiegeling van de cultuur van het bedrijf. Zo is het altijd een van de partners die optreedt als dagvoorzitter, om blijk te geven van de informele sfeer bij Deloitte. Bij Deloitte is iedereen voor iedereen benaderbaar en worden ook de partners getutoyeerd.

Innovatie BV
Deloitte hecht daarnaast veel waarde aan innovatie. Sinds een jaar is er zelfs een aparte tak voor opgericht: Innovation BV. Vernieuwend denken wordt gestimuleerd. Intern, in processen en werkwijzen. Maar ook in de dienstverlening naar klanten, in productontwikkeling.

Niet voor niets is er tijdens de introductiebijeenkomst ruimte voor een brainstorm, die vrijwel altijd ideeën genereert die concreet worden onderzocht op toepasbaarheid in de praktijk.

Oh’s en ah’s
Deloitte is een open en innovatieve organisatie en dat moet tijdens de introductiebijeenkomsten tot uitdrukking komen in de locatie. Deloitte kiest dan ook voor een spectaculaire plek die naast vernieuwend tegelijkertijd een ontmoetingsplaats is waar door de openheid en prettige sfeer het netwerken – het met elkaar praten – wordt gestimuleerd.

Daarom zijn de reguliere introductiebijeenkomsten in het eigen kantoor in Rotterdam, de Maastoren (het hoogste gebouw van Nederland) en wijken ze voor de grote bijeenkomsten in februari en september uit naar Media Plaza.

Het auditorium van Media Plaza zorgt voor ‘oh’s’ en ‘ah’s’ bij binnenkomst en voelt tegelijkertijd prettig en gemoedelijk. Sprekers staan dichtbij het publiek waardoor veel interactie mogelijk is.

Chocolade boost
Alhoewel er tijdens de introductiebijeenkomst afwisselend presentaties en activiteiten op het programma staan is het toch vooral een dag die in het teken staat van luisteren en kennismaken. Een beetje hulp bij het behouden van hun energie en concentratie kunnen de nieuwe medewerkers dus wel gebruiken.

Daarom staat erbij Media Plaza chocola klaar als snack aan het einde van de ochtend. Chocola bevat stoffen die een opwekkend en stimulerend effect hebben op het centrale zenuwstelsel en zorgen voor meer energie en een goed gevoel.

En na de lunch, die het samenzijn stimuleert, staat er een fitnessinstructeur klaar om de lunchdip weg te werken.

Dit is Deloitte
Deloitte heeft een duidelijke doelstelling voor deze introductiedagen. Als ze de deur uitlopen moeten de medewerkers het gevoel hebben van ‘Ja, dit is Deloitte!’. Een wij-gevoel ook, met waardevolle contacten die nog jarenlang blijven bestaan.

Dat lukt keer op keer. Als de nieuwe medewerkers geïnspireerd en energiek naar huis gaan om de volgende dag met hun nieuwe collega’s aan een nieuwe baan te beginnen weet Deloitte dat de dag weer helemaal is geslaagd.

Hoe manage je medewerkers ‘op afstand’: vijf tips

In een eerdere post op deze website gingen wij al in op de vraag ‘Het Nieuwe Werken, hoe manage je dat?’.

De zeven tips in dat artikel?

1. Maak een plan
2. Bepaal doelstellingen
3. Begrijp hoe uw medewerkers werken
4. Zorg voor regelmatige communicatiemomenten
5. Bied mobiele werknemers een professionele werkplek
6. Bewaak de bedrijfscultuur
7. Moedig feedback aan

Managen ‘op afstand’
Op MT.nl kwamen wij onlangs een artikel tegen dat het ‘op afstand’ managen van medewerkers samenvat in vijf tips. Deze vijf tips komen van Femmie van Aart, Market Vice President Benelux bij Right Management, een bedrijf dat zich in vijftig landen bezighoudt met HR-oplossingen.

1. Pak liever de telefoon in plaats van een e-mail te versturen, want in e-mail ontbreekt de intonatie waardoor misverstanden kunnen ontstaan. Bellen gaat ook sneller.
2. Zorg voor voldoende aandacht voor informele zaken en vraag naar hoe het met medewerkers gaat. Op afstand kun je dat immers niet waarnemen.
3. Ga er niet vanuit dat iemand weet dat je druk bent, dat is op afstand moeilijk te beoordelen. Reageer dus ook niet te snel geïrriteerd.
4. Houd – zeker in internationale omgevingen – rekening met verschillen in taal en cultuur.
5. Leer werknemers om zelf problemen op te lossen door ze ruimte en verantwoordelijkheid te geven.

Logica: over binding en vertrouwen

Binding en vertrouwen
In een interview bevroegen wij nog niet zo lang geleden Logica. Ook bij Logica werkt het merendeel van de werknemers niet dagelijks op kantoor. Hoe hou je dan binding? Hoe zorg je ervoor dat de band met het bedrijf sterk blijft? En dat de werknemers zich gehoord en betrokken blijven voelen? Lees hier dat interview met Logica.

Bedrijfsuitje goed voor de sfeer, maar dan moet je het wel organiseren…

Bedrijfsuitje, als er maar een borrel is...

Eerder schreven wij op deze website in de post ‘Nieuwe medewerkers en nieuwe manieren van werken: hoe hou je binding?’ over de kracht van bijeenkomsten.

In een top acht van middelen die je als bedrijf in kunt zetten als niet iedereen meer elke dag naar kantoor komt betreffen drie van de acht een vorm van samenkomst.

Zo staan kennissessies op nummer vier, bijeenkomsten om te informeren op nummer zes en het bedrijfsuitje staat op nummer zeven.

Blijf leuke dingen doen
Over het bedrijfsuitje schrijven wij in dat artikel: Blijf samen leuke dingen doen. Juist als je elkaar niet meer acht uur per dag ziet is het belangrijk personeelsuitjes, verjaardagen en vrijdagmiddagborrels te blijven organiseren.

Nooit een bedrijfsuitje
Wat blijkt nu uit nieuw onderzoek van NationaleVacaturebank.nl? 47% van de werknemers heeft nooit een bedrijfsuitje. En degenen die dit wel hebben klagen er (vooral voorafgaand aan het uitje) massaal over!

En nog interessanter: een kwart heeft geen voorkeur voor het soort bedrijfsuitje, als er maar geborreld wordt! Het onderzoek werd uitgevoerd onder ruim 1.000 respondenten.

Wij klagers…
Mark Borgman van NationaleVacaturebank.nl op Managersonline.nl: “Het is algemeen bekend dat Nederlanders regelmatig klagen. Het feit dat slechts twaalf procent na afloop klaagt, betekent dat het merendeel het uitje achteraf toch leuk vond.”

“Het is natuurlijk wel lastig om een activiteit te bedenken die iedereen leuk vindt, maar om het klagen te voorkomen, is het misschien handig om werknemers van tevoren te betrekken bij de invulling van het uitje.”

Werknemers langer behouden
En over die 47% die nooit een bedrijfsuitje heeft: “Wellicht hebben bedrijven door de crisis nog onvoldoende financiële middelen om iets te organiseren. Toch is het voor het onderlinge contact tussen werknemers goed om regelmatig een uitje te organiseren.”

“Zeker nu de crisis voorbij is, gaan mensen weer jobhoppen. Met onder andere een goede sfeer kun je werknemers langer behouden.”

Het is net als met het weer… we klagen er wel over, maar ondertussen zijn we best tevreden met onze vier seizoenen…

Topmanagers steken steeds meer tijd in veranderprojecten

Topmanagers steken steeds meer tijd in veranderprojecten, zo blijkt uit onderzoek van de Economist Intelligence Unit (EIU) in opdracht van Celerant Consulting.

Het EIU ondervroeg 288 senior executives in 22 landen in Amerika en Europa, waaronder Nederland en België. Wij lezen dit op Managersonline.nl.

Druk van buitenaf
Volgens het EIU-onderzoek worden veranderprojecten steeds meer ingezet om te kunnen anticiperen op de druk en uitdagingen van buitenaf. Zes op de tien bedrijven in het onderzoek geven aan dat concurrentie en kostendruk een reden zijn om te veranderen.

Voor 36% van de ondervraagden is de vraag van klanten naar een betere kwaliteit producten en diensten of productdifferentiatie de aanjager van verandering.

Slagingskans vergroten
Topmanagers geven aan meer tijd te steken in veranderprojecten om de slagingskans te vergroten. 63% van de respondenten geeft aan dat ze het afgelopen jaar meer tijd hebben gespendeerd aan veranderprojecten. Nog eens 47% gaf er ook meer geld aan uit.

Desondanks hebben bedrijven het nog steeds moeilijk om veranderprojecten succesvol te implementeren. Volgens het EUI onderzoek mislukt 44% van alle veranderprojecten.

Te weinig oog voor de medewerkers
Hoe komt het toch dat zoveel veranderingsprocessen mislukken? Op Managementsite.nl lezen wij onder meer dat ondernemingsraden nauwer betrokken moeten worden bij organisatieveranderingen. Uit studies blijkt dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt omdat de veranderaars te weinig oog hebben voor de medewerkers.

Te veel willen
Een tweede belangrijke faalfactor is dat organisaties vaak te veel in een keer willen veranderen. Het is beter om stapsgewijs te veranderen, zodat tussentijds bijgestuurd kan worden. Daarnaast komt het vaak voor dat bedrijven geen duidelijke keuzes durven te maken. Ze hebben geen duidelijk doel voor ogen.

Benadering te technisch
Organisatieveranderingen, en zeker die waarbij ontslagen vallen zo schrijft Managementsite.nl, worden vaak te klinisch benaderd. De werkgever heeft dan meer oog voor technische afwikkeling en implementatie van verandering dan voor de menselijk-emotionele kant. En hoewel het inzicht van een ondernemingsraad over veranderplannen vaak correct is, wordt dit orgaan zelden tijdig bij een directie aan tafel uitgenodigd.

Veranderingsprocessen
Meer lezen over verandering en veranderingsprocessen? U vindt op onze pagina over Veranderingsprocessen op deze site al onze posts over dit onderwerp.

Generatie Einstein, wat moet je daar als manager mee?

Boek over de Generatie Einstein, o.m. te bestellen op bol.com

Onlangs verscheen een interessant artikel op Managementsite.nl, ‘De crisis en de kunst van het loslaten’. Het artikel bespreekt de vorm van management die nodig is nu. En met nu bedoelen de auteurs (Leo Kerklaan, Floor Slagter en Joost van Rantwijk) eigenlijk heel veel dingen.

Nieuwe generatie werknemers
‘Nu’ staat voor deze tijden van economische crisis, maar ‘nu’ staat ook voor Het Nieuwe Werken, onafhankelijk van tijd en plaats. En dat je als manager dus eigenlijk minder controle kunt uitoefenen. Veel speelt zich immers niet meer binnen het blikveld af van de manager. ‘Nu’ staat ook voor een nieuwe generatie werknemers die de arbeidsmarkt bestormt, ook wel de Generatie Einstein genoemd.

Intrinsieke motivatie
De auteurs van het artikel signaleren drie punten met betrekking tot deze generatie die de aandacht trekken. Dat zijn (1) de intrinsieke motivatie, (2) de combinatie leren en werken en (3) het deel uitmaken van sociale netwerken.

Tien suggesties voor nieuw management
Wat betekent dit voor de organisatie-inrichting. Voor management? De auteurs doen tien suggesties:

1. Laat medewerkers oplossingen zoeken voor vraagstukken die ze boeien en waar ze verstand van hebben en geef ze verantwoordelijkheden die aansluiten bij hun talenten.
2. Stimuleer informele omgangsvormen binnen de organisatiestructuur. Dat relativeert de traditionele hiërarchie en versterkt creativiteit. Geen gelijkheid, wel gelijkwaardigheid.
3. Geef ruimte voor ondernemerschap waarbij medewerkers mogelijkheden kunnen benutten en ontplooien. Zorg dat ze met hun eigen ideeën en plannen bijdragen aan het verbeteren van de prestaties.
4. Organiseer een kleinschalige werksetting. Dit heeft verschillende voordelen. Het ondernemerschap wordt gestimuleerd, er wordt gehoor worden gegeven aan de afkeer van bureaucratie en het sluit aan op behoefte aan intimiteit en geborgenheid van de nieuwe generatie.
5. Introduceer en faciliteer de mogelijkheid om onafhankelijk van tijd en plaats te werken. Dat geeft medewerkers meer flexibiliteit en geeft ze verantwoordelijkheid.
6. Realiseer een stimulerende prestatiecultuur. De nieuwe generatie vindt het niet erg om te laten zien wat ze gepresteerd heeft, ze is ambitieus.
7. Zorg voor zinvol werk; werk dat er toe doet.
8. Creëer een organisatie waarin medewerkers mede-ownership voelen voor het bedrijfssucces en de gelegenheid krijgen om  zich in de volle breedte te ontwikkelen.
9. Werk in wisselende samenstellingen aan belangrijke vraagstukken. De nieuwe generatie is groeps- en netwerkgericht.
10. Check of persoonlijke doelstellingen en organisatie doelstellingen op elkaar aansluiten. Het is de verantwoordelijkheid van de nieuwe generatie om zelf loopbaanplannen te maken. Maar het moet duidelijk zijn wat zij concreet kan bijdragen aan de toekomst van de organisatie.

Van fouten kun je leren, dus… Over veelgemaakte managementfouten

Van je fouten kun je leren (bron beeld: femalefactor.nl)

Op deze blog presenteerden wij al meerdere malen mooie ‘rijtjes’. Bijvoorbeeld ‘Acht middelen die je als bedrijf in kunt zetten als niet iedereen meer elke dag naar kantoor komt’. Of ‘Het Nieuwe Werken, hoe manage je dat. Zeven tips’ en ‘Vijf technologische ontwikkelingen die ons leven sterk gaan beïnvloeden’.

Deze ‘rijtjes’ bevatten doorgaans tips en zijn hooguit tien punten lang. Daar komt nu verandering in. Getriggerd door de titel stuitten wij op het blog ‘De meest gemaakte managementfouten’ op ManagementTeam.nl.

Maar liefst 15 (!) punten
Dat zijn misschien vijf fouten, dachten wij. Maar nee, dit rijtje telt maar liefst 15 (!) punten. Dat zijn er veel, maar wij zien dat als positief. Zoals we in de titel al aangeven, van je fouten kun je leren, dus hoe meer managers dit lijstje lezen, des te groter de kans dat het in de toekomst beter gaat.

Beter niet doen als manager
De schrijfster van het artikel, Mariska Habets, telt de volgende vijftien meest gemaakte managementfouten. Doe er uw voordeel mee!

Wat kunt als manager in ieder geval beter niet doen:

1. Denken dat mensen blij moeten zijn dat ze (in deze tijden) werk hebben en dus maar aannemen dat ze voor u blijven werken.
2. Aannemen dat medewerkers gedachten kunnen lezen en weten hoe het bedrijf ervoor staat.
3. Geruchten negeren.
4. Te weinig erkenning geven.
5. Waardering pas aan het eind laten blijken.
6. Niet achter uw medewerkers staan.
7. Toptalenten niet als zodanig behandelen.
8. Besparen op opleidingen.
9. Veel uren draaien gelijkstellen aan productiviteit.
10. Werkdruk te veel verhogen.
11. Wachten op een economische ommekeer.
12. Concessies doen aan kwaliteit.
13. Besparen op de verkeerde dingen.
14. Minder aandacht schenken aan klantencontacten.
15. Medewerkers met handen en voeten binden.

Fusies – ook in de zorg – die kun je vieren!

Fusie: samenkomen met behulp van een evenement (bron beeld: nieuwslog.nl)

Het aantal fusies en overnames dat bij de SER is aangemeld, is in 2010 enigszins gestegen ten opzichte van 2009, namelijk van 335 naar 348. Dat lezen wij op BlikopNieuws.nl.

Het jaar 2009 was een dieptepunt, nooit eerder waren er zo weinig fusies aangemeld. Het lage aantal werd toen verklaard uit de economische recessie.

De lichte stijging van het aantal fusies in 2010 houdt mogelijk verband met het economisch herstel. Evenals vorig jaar leverde het vierde kwartaal het grootste aantal fusiemeldingen (116) op.

Stijgende trend zet door
Op de website van PwC lezen wij dat Nederlandse fusie- en overnamespecialisten verwachten dat die stijgende trend op de overnamemarkt in 2011 zal doorzetten.

Twee bloedgroepen
Een fusie over overname is niet zomaar wat. Het is natuurlijk afhankelijk van de situatie, maar heel regelmatig gebeurt het dat met een fusie ook daadwerkelijk twee verschillende bedrijven worden geïntegreerd. In dat geval wordt – zeker in de zorg – ook wel gesproken van ‘twee verschillende bloedgroepen’.

Twee bedrijven met verschillende culturen en verschillende werkwijzen ‘moeten’ het ineens samen gaan doen. En integratie heeft vaak ook tot gevolg dat functies ineens dubbel bezet zijn en er dus ontslagen moeten vallen.

Negatieve emoties
Fusies gaan dan ook meer dan eens gepaard met negatieve emoties. De kunst is dan om aan iedereen duidelijk te maken waarom gekozen is voor de fusie, wat de voordelen zijn en wat elke medewerker er afzonderlijk mee wint. Communicatie is oh zo belangrijk.

Toegevoegde waarde versus verschillen
Twee verschillende ziekenhuizen bijvoorbeeld – één ziekenhuis academisch en gespecialiseerd, het andere ziekenhuis stads en persoonlijk – kunnen met een fusie misschien wel veel betere zorg leveren aan patiënten.

Het lokale ziekenhuis kan zich optrekken aan het niveau van het academische ziekenhuis, het academische ziekenhuis kan leren van de persoonlijke en patiëntgerichte aanpak van het lokale ziekenhuis.

Als je dat goed en overtuigend kunt communiceren krijgt een fusie al snel een andere lading dan wanneer de nadruk blijft liggen op de verschillen en de ontslagen.

Wij-gevoel door evenement
En cultuurverschillen dan? Het ‘wij-zij’ gevoel, hoe ga je dat tegen? Steeds vaker kiezen bedrijven voor een evenement om te helpen die gevoelens tegen te gaan. Een evenement waarin niet de verschillen centraal staan, maar ieders talenten, wat je voor elkaar kunt betekenen en hoe je samen sterker staat.

In een informele sfeer kunnen de nieuwe collega’s elkaar leren kennen en werkwijzen en ervaringen uitwisselen. En in diezelfde sfeer kan aan alle betrokkenen worden verteld wat de koers is van de nieuwe organisatie, wie aan die nieuwe organisatie leiding geven en wat hun toekomstperspectieven zijn.

Bijeenkomsten bovenaan de lijst
Een fusie kan worden vergeleken met een veranderingstraject en niet voor niets staan in communicatieadviezen rondom veranderingstrajecten bijeenkomsten en evenementen bovenaan de lijst. Misschien ook voor u een idee, om bij een fusie aan een evenement te denken als aftrap voor een nieuwe toekomst?

Communicating ‘CHANGE’: wat we van Obama kunnen leren over verandering

Wie herinnert zich niet die inspirerende en indrukwekkende speeches van Barack Obama tijdens de laatste Amerikaanse presidentsverkiezingen. Duizenden – honderdduizenden – wist hij ermee in vervoering te brengen.

‘CHANGE’, dat was wat de Verenigde Staten nodig had en dat was precies wat Obama zou brengen. Altijd sloot hij af met de veelzeggende woorden: ‘Yes, we can!’.

A more perfect Union
Bekijk hieronder bijvoorbeeld nog eens zijn speech ‘A more perfect Union’.

Het belang van communicatie
Nu is er inmiddels al heel veel geschreven over verandermanagement (op deze blog kunt u ook meer lezen over ‘Veranderingsprocessen’) en steeds meer wordt daarin ook het belang van goede communicatie aangegeven.

Vijf succesfactoren
In dat kader stuitten wij op de blog van Johanna Kroon, organisatieadviseur bij veranderingsprocessen. Zij is gespecialiseerd in communicatie bij organisatieveranderingen en schrijft onder meer over wat wij kunnen leren van Barack Obama. Ze noemt vijf succesfactoren.

1: Geen kretologie, maar inhoud
Barack Obama gebruikte weliswaar altijd de ‘strijdkreet’ Yes, we can!, maar hij hield het niet bij inhoudsloze oneliners, hij had het echt ergens over. Hij mengde in zijn speeches de nationale geschiedenis met filosofie, persoonlijke verhalen, maatschappelijke issues en ideeën voor de toekomst. En niet saai of langdradig, maar persoonlijk, inspirerend, invoelbaar en concreet.

De wijze les volgens Johanna Kroon? Als je een goed verhaal hebt zijn mensen wel degelijk bereid naar je te luisteren. Zorg dus dat je een goed verhaal hebt.

2: Een geoliede organisatie
Barack Obama weet als geen ander hoe je mensen moet mobiliseren en organiseren. Wie vrijwilliger wil worden bij Obama krijgt een opleiding aan ‘Obama University’ en gaat op Obama Camp. Obama is als geen ander in staat gebleken medestanders te mobiliseren, ook via internet en social media. Hij was hierin echt vernieuwend.

De wijze les? Verspil zo weinig mogelijk energie aan hen die het niet met je eens zijn en richt je vooral op je medestanders. Zorg dat zij hun werk goed kunnen doen en de boodschap verder kunnen uitdragen.

3: Verandering is geen bestemming, maar een weg
Barack Obama presenteert verandering niet als een eindpunt, maar als een proces. De Amerikaanse onafhankelijkheidsverklaring en de Grondwet waren volgens Obama bijvoorbeeld niet het eindpunt van een ontwikkeling, maar juist het startpunt van een proces dat nu al ruim tweehonderd jaar gaande is.

De les van Kroon? Presenteer een verandering niet als de definitieve oplossing voor alle problemen, maar als een werk-in-uitvoering waar iedereen op z’n eigen manier een bijdrage aan kan leveren.

4: Richt je meer op mensen dan op maatregelen
Voordat hij met Bush de strijd aanging, was Obama eerst nog in de race voor het kandidatuurschap van de Democratische partij. Zijn tegenstander van toen is nu zijn Minister van Buitelandse Zaken: Hillary Clinton. Clinton en Obama zijn in veel opzichten tegenpolen. Waar Clinton als afstandelijk en kil wordt ervaren is Obama menselijk en warm. Een Amerikaanse commentator zei: ‘Obama communiceert dat hij van mensen houdt, en Hillary Clinton dat ze van beleid houdt.’

Obama wordt wel gezien als de belichaming van een nieuw type leiderschap, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. De les? Steek bij veranderingen niet in op gedragsniveau, maar op het niveau van het denken. Laat mensen meedoen en verantwoordelijkheid nemen.

5: Denk niet óf óf, maar én én
Bij Obama is het nooit óf óf, maar altijd én én. Obama’s filosofie: zolang mensen blijven hangen in het bestrijden van elkaars standpunten rennen ze van incident naar incident en blijft alles bij het oude. Pas als mensen leren zich te verplaatsen in de ander, en bereid zijn te onderzoeken op welke gebieden ze het misschien wél met elkaar eens zijn, kan er een echte verandering plaatsvinden.

Wat wij hier volgens Johanna Kroon van kunnen leren? Verplaats je in degene die het niet met je eens is. Denk niet in tegenstellingen, maar in een overstijgend gemeenschappelijk belang. Door zelf het goede voorbeeld te geven moedig je anderen aan hetzelfde te doen.

Wat is effectiever voor innovatie: samenwerking of er zelf helemaal voor gaan?

Bron beeld: chainconnection.com

Wie herkent het niet, die brainstorms zonder werkelijke begeleider, waarbij iedereen als een kip zonder kop ideeën spuit, door elkaar praat en de uitkomst – of het nut ervan – onduidelijk blijft.

Brainstorms zijn niet altijd even effectief, maar nu blijkt uit onderzoek zelfs dat goede ideeën, creativiteit en innovatie vaak ten onder gaan in een groep.

Het onderzoek is uitgevoerd door Christian Terwieschn en Karl Ulrich, hoogleraren aan Wharton en INSEAD, en professor Karan Girotra. We lezen erover op Managersonline.nl.

Openstaan voor andere ideeën
Nu klinkt dat best heftig, dat goede ideeën, creativiteit en innovatie ten onder gaan in een groep. Wij kunnen ons er wel iets bij voorstellen. Als iedereen zijn zegje wil doen wordt er minder goed naar elkaar geluisterd. Deelnemers zijn er dan vooral mee bezig hun eigen idee te spuien en staan minder open voor de ideeën van anderen.

Groepsdynamiek
Tegelijkertijd is er in een groep vaak wel sprake van dynamiek. Het idee van de één kan een ander op een nieuw of aanvullend idee brengen, waarna een ander een kritische noot plaatst en weer iemand anders uit de groep tot een goed oplossing komt.

Wat staat innovatie dan in de weg?
Als we verder lezen over de resultaten van het onderzoek komen we al snel tot de ontdekking dat het ook zeker niet dat groepsproces an sich is, dat innovatie in de weg staat.

Het drietal onderzoekers ontdekte namelijk dat effectieve innovatie eerder bereikt wordt als alle deelnemers aan een bijeenkomst van tevoren in hun eentje over een plan nadenken. Als ze een tijdje in hun eentje konden brainstormen voor ze hun ideeën in de groep gooiden, ontstonden meer en betere ideeën dan vanuit een groepsdiscussie.

Hiërarchie staat creativiteit in de weg
Een van de redenen hiervoor is dat traditionele, hiërarchische bedrijfsstructuren funest zijn voor de creativiteit. De gemiddelde medewerker durft zijn baas niet tegen te spreken.

Nog een probleem dat naar voren komt bij brainstormsessies is dat mensen de neiging hebben ideeën te spuien die voortborduren op de input die er al ligt. We noemden dit al, maar het staat ook in tegenstelling tot wat wij eerder in dit blog schreven. Volgens het onderzoek zijn we bescheiden en borduren we liever voort op wat een ander zegt dan zelf met originele ideeën te komen. In dat laatste geval lijken we namelijk egoïstisch, denken we.

De onderzoeksresultaten
Wat blijkt nu uit het onderzoek? Ideeën die ontstaan als mensen eerst in hun eentje met een probleem aan de slag gaan zijn gemiddeld 30% beter dan de ideeën die voortkomen uit een gezamenlijke brainstormsessie. Bovendien ontstaan er drie keer zoveel ideeën als men eerst zelf gaat brainstormen.

Het belangrijkste is echter dat de allerbeste ideeën ontstaan als men individueel en gezamenlijk brainstormen combineert. Het gaat immers om kwaliteit, niet om kwantiteit. Om te innoveren heb je niet meer dan één of twee uitmuntende ideeën nodig waarmee echt verschil gemaakt kan worden.

Twee belangrijke conclusies
Het onderzoek brengt twee belangrijke conclusies aan het licht.

1. Hiërarchische organisatiestructuren zijn niet bevorderlijk voor de creativiteit.
2. Een ongestructureerd proces is niet bevorderlijk voor de creativiteit.

Het beste is daarom om mensen heel gericht en gedurende een afgebakende periode na te laten denken over een probleem om de gevonden oplossingen vervolgens in de groep te gooien.

Krachtenbundeling en kennisdeling – UWV Werkbedrijf

UWV Werkbedrijf - krachtenbundeling en kennisdeling

In 2009 werd het Actieplan Jeugdwerkloosheid gepresenteerd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Belangrijkste doel: voorkomen dat grote groepen jongeren straks thuis komen te zitten, zonder werk of school.

Als participant in dit actieplan organiseerde UWV Werkbedrijf op 17 februari bij Media Plaza de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid.

Het Actieplan Jeugdwerkloosheid was nodig omdat Nederland (nog steeds) verkeert in een economische crisis. Toen, in 2009, stond al vast dat de werkloosheid sterk zou groeien en dat jongeren hiermee extra te maken zouden krijgen.

Minder werkervaring, tijdelijke contracten
Jongeren, of zij nu een MBO of WO opleiding hebben gevolgd, komen nieuw op een arbeidsmarkt met weinig vacatures, hebben minder werkervaring en dikwijls ook tijdelijke contracten. Daarom komen zij, wanneer er minder banen zijn, vaak als eerste aan bod voor ontslag of slagen ze er sowieso niet in een baan te bemachtigen.

Eenjarig traineeship
Al vanaf dat prille begin in 2009 participeert het UWV Werkbedrijf heel actief in het Actieplan Jeugdwerkloosheid. Net afgestuurde HBO en WO studenten kunnen bij het UWV Werkbedrijf een eenjarig traineeship volgen.

De eerste 100 trainees van de lichting 2009-2010 zijn inmiddels allen uitgestroomd naar een andere baan. De nieuwe lichting met 120 trainees zit momenteel middenin hun traineeship.

Drie dagen in de week werken zij tijdens dat traineeship als werkcoach voor jongeren, twee dagen in de week mogen zij hun tijd besteden aan projecten om de jeugdwerkloosheid te bestrijden.

Jeugdwerkloosheid tegengaan
UWV Werkbedrijf probeert hiermee op meerdere manieren bij te dragen aan het tegengaan van jeugdwerkloosheid.

• Door de net afgestudeerden een traineeship aan te bieden worden zij actief op de arbeidsmarkt en doen zij werkervaring op.
• Als werkcoach bemiddelen zij jongeren naar werk of een opleiding. Zij zijn zelf ook jong – ervaringsdeskundige – en daardoor zeer goed in staat zich in de situatie van hun ‘cliënten’ te verplaatsen en hen verder te helpen.
• Hun werk aan projecten om de jeugdwerkloosheid te bestrijden tenslotte, levert veel op doordat zij – zoals hierboven al is beschreven – zelf tot de doelgroep behoren en daardoor met praktische, doelgerichte en effectieve ideeën komen.

Kennisdeling en krachtenbundeling
Er zijn, naast het UWV Werkbedrijf, veel partijen betrokken bij het Actieplan Jeugdwerkloosheid, zoals gemeenten, het ministerie en onderwijsinstellingen. Omdat het UWV werkbedrijf sterk gelooft in kennisdeling en krachtenbundeling heeft zij vorig jaar voor het eerst het initiatief genomen voor een landelijke inspiratiedag.

Dit jaar kwam daarop, wegens succes, een vervolg. Bijna 400 mensen kwamen op 17 februari in Media Plaza bij elkaar voor de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid.

Inspireren als doel
Als inspireren je doel is zoek je daar een passende locatie bij. Centraal, iedereen komt immers ergens anders vandaan – maar vooral ook bijzonder. Met een warme, prettige sfeer, maar tegelijkertijd een moderne, strakke uitstraling.

Daarnaast was het belangrijk dat er makkelijk ‘verkeer’ mogelijk was tussen de zalen en dat de opstelling in de centrale zaal flexibel in te vullen was.

Eén sfeer, één geheel
Want als je inspireert dan wil je een gevoel vasthouden. Een gevoel van ‘We gaan ervoor!’ en ‘We kunnen het!’. Hans Peter Roel wist de aanwezigen tijdens zijn plenaire presentatie diep te raken. Zijn verhaal, dat op het podium en op verschillende schermen te volgen was, heeft mensen geëmotioneerd. Het kwam aan, letterlijk en figuurlijk.

Dat gevoel wil je niet kwijtraken als iedereen zich vervolgens verspreid voor kleinere workshops. Eén sfeer, één geheel is dan heel belangrijk. Dat lukte bijzonder goed.

Bijzonder gevoel
Ook de centrale zaal – de Polar – was hierop ingericht. Met behulp van een ‘circusopstelling’ konden hier de plenaire sessies plaatsvinden. Maar in de Polar was, in de vorm van een lounge ruimte, tevens plaatsgemaakt voor ontspanning na de plenaire sessies. Door sessies en ontspanning op één plek te laten plaatsvinden kon dat bijzondere gevoel worden vastgehouden.
Elevator pitch
Voor de trainees was er een belangrijke rol tijdens de Landelijke Inspiratiedag. In de Polar mocht een selectie van teams van trainees in verschillende ronden hun actieplan om jeugdwerkloosheid te bestrijden presenteren in een elevator pitch. Een vierkoppige jury koos uiteindelijk het winnende team, dat als prijs de middelen kreeg om hun project tot uitvoering te brengen.

Groot succes
Al met al was de Landelijke Inspiratiedag Jeugdwerkloosheid een groot succes. De ideeën die zijn gegenereerd worden gebundeld in een boek en verspreid onder alle betrokkenen. Zo veel mogelijk van deze ideeën worden ook gerealiseerd.

En de inspiratie? Die verdwijnt voorlopig niet. Zeker niet als straks de video van de inspiratiedag is verspreid zodat iedereen het nog eens kan herbeleven…